Круглый стол с участием 175 высокопоставленных руководителей со всего мира и опрос более чем 1500 старших руководителей из более чем 90 стран помогли сформировать представление о современной цифрово зрелой компании. Однако одно дело знать, кем вы хотите стать, и совсем другое — понимать, как это сделать. В этой статье, второй в серии из трех, мы рассматриваем проблемы, с которыми столкнулись эти лидеры, и стратегии их решения.
Организационные изменения всегда сложны, но наши обсуждения показали, что достижение цифровой зрелости может быть особенно трудоемким процессом, даже для компаний, ориентированных на цифровые технологии с самого начала. Хотя пандемия COVID-19 сделала цифровую трансформацию еще более неотложной задачей, компаниям также нужно постоянно адаптироваться, чтобы не отставать от темпов развития новых технологий. Это процесс непрерывного обучения и гибкой адаптации к меняющемуся конкурентному ландшафту.
Несмотря на признание участниками важности скорости, они отметили, что цифровая трансформация требует значительных финансовых вложений и времени. Из тех, кто сообщил о значительных успехах на этом пути, 60 процентов занимались этим не менее пяти лет. Рассчитывая необходимые ресурсы, как финансовые, так и другие, участники подчеркнули необходимость планировать постоянное обновление технологий, организационных возможностей и кадрового потенциала.
С учетом этих двойственных соображений мы сформулировали семь основных принципов для цифровых трансформаций на любом этапе — начальном, продвинутом или застоявшемся:
1. Признавайте эмоциональный аспект цифровой трансформации
Принятие экспериментов и неизбежных ошибок, свойственных процессу инноваций, является источником стресса для руководителей и их команд. Инновации требуют смелости, и даже цифровые лидеры сталкиваются с трудностью вложения долгосрочных инвестиций, когда инвесторы фокусируются на краткосрочных показателях.
2. Сосредоточьтесь на клиентоцентричной стратегии
Видение и стратегия важны, но без общей цели сотрудники не будут готовы работать над созданием цифрово зрелой организации. Сотрудники хотят знать не только куда они идут, но и почему.
3. Создайте культуру, основанную на данных, повышая квалификацию персонала
Меньше половины респондентов отметили, что в их организациях есть нужные специалисты для конкуренции в цифровую эпоху. Участники описали распространение "цифровых должностей" в своих компаниях, от менеджера по цифровым проектам до главного директора по трансформации.
4. Управляйте динамикой власти, связанной с данными
Компании не должны стремиться создать культуру, управляемую данными, а скорее культуру, информированную данными. Данные не должны заменять опыт или экспертизу, а должны позволять сотрудникам ставить под сомнение статус-кво организации.
5. Проектируйте для инклюзивного и гибкого решения проблем
Цифровая трансформация требует непрерывного индивидуального и коллективного обучения. Чтобы помочь сотрудникам увидеть возможности цифрового будущего, участники организовывали поездки в инновационные хабы и возможности для взаимодействия с представителями других отраслей. Внешний взгляд может привнести творчество и любопытство, необходимые для цифровой трансформации.
6. Стимулируйте внешний и совместный экосистемный подход
Лидеры должны быть ясными в своих ценностях и убеждениях, чтобы успешно руководить процессом цифровой трансформации. Это не только вопрос технологии или бизнес-стратегии; это вопрос корпоративной культуры и этики.
7. Обеспечьте этическую безопасность и применяйте проактивный подход к управлению и соблюдению норм
Только 18% участников опроса считают этическое управление критически важным для успеха. Однако эти 18% значительно дальше продвинулись в процессе цифровой трансформации, чем те, кто заявил обратное. Некоторые участники круглого стола добавили "офис этики" или омбудсмена для надзора над политиками и практиками в области этики.
Цифровая трансформация больше о людях, чем о технологиях
Эти семь принципов могут показаться очевидными для некоторых, но мы обнаружили, что немногие компании полностью их освоили. Истинное принятие требует убежденности на вершине организационной иерархии и духа решимости, который пронизывает каждый уровень ниже.
В конечном итоге, компании, стремящиеся к цифровой трансформации, должны изменить отношение сотрудников к их работе — почему они ее делают, как они ее видят и как они ее выполняют. Неудивительно, что руководители и сотрудники часто чувствуют себя ошеломленными адаптациями, требуемыми от них в цифровую эпоху. Руководители должны быть чуткими к стрессу, который сотрудники испытывают, сталкиваясь со сложностью и изменениями, связанными с цифровой трансформацией.
Сокращенный перевод с английского. Оригинал