Все меняется, и технологии являются ключевым фактором
Когда мы пригласили руководителей присоединиться к нашим круглым столам на тему "цифрового лидерства", они предупредили нас, что термин слишком узок. "Лидерство в эпоху цифровизации" лучше отражает стратегические вопросы, с которыми они сталкиваются. В конце концов, они имеют дело с тремя крупными изменениями в мировой экономике — изменениями, порожденными технологиями, которые уже не могут решить только технологии:
Новые ожидания клиентов. Участники круглого стола сказали, что клиенты хотят бесшовного, сквозного взаимодействия с компаниями. Особенно цифровые аборигены ожидают, что взаимодействие с компанией, даже в сфере B2B, будет таким же быстрым и интуитивно понятным, как отправка текстового сообщения или игра в видеоигру. Компания должна не только предлагать продукты или услуги высокого качества, но и способ их доставки клиенту сегодня имеет гораздо большее значение, чем раньше.
Клиенты требуют больше ценности и инноваций, чем когда-либо, но не всегда готовы платить больше за этот продукт или услугу. Фактически, благодаря социальным сетям, недовольные клиенты могут распространять свое мнение о долгих временах ожидания поддержки компании или привлекать внимание к их экологической политике. Более того, ускоряющийся темп технологического развития и глобальная взаимосвязанность могут быстро подорвать конкурентное преимущество компании.
Новые ожидания сотрудников. Информация стала доступна как внутри, так и вне компаний. Раньше генеральные директора и другие старшие руководители считались законными стратегическими принимателями решений, потому что у них был больший доступ к данным, и они могли решать, делиться ими или нет. Теперь, когда гораздо больше информации доступно гораздо большему числу людей, легитимность руководителей должна исходить из других источников, или они должны делить принятие решений с сотрудниками — или и то, и другое.
Сотрудники все больше сопротивляются односторонней, верховой коммуникации и приказам; они ожидают, что их будут слушать и что они смогут совместно разрабатывать планы и решения своих организаций. Они серьезно относятся к ответственности, которая идет вместе с "сосозданием", и младшие поколения сотрудников готовы быть оцененными по своей креативности наравне с их экспертизой.
Новые общественные ожидания. Участники круглого стола сказали, что миллениалы и представители поколения Z ищут цель и удовлетворение от своей работы и глубоко заботятся о долгосрочном влиянии своих организаций. Они требуют, чтобы руководители служили всем заинтересованным сторонам, а не только акционерам, и активно строили более справедливый и устойчивый мир. Клиенты все больше хотят того же и особенно обеспокоены вопросами, которые затрагивают их лично, такими как конфиденциальность и безопасность данных. Социальная ответственность в самом широком смысле, сказали участники круглого стола, стала конкурентным "мастхэвом", необходимым для привлечения талантов и создания доверия с клиентами.
Шесть характеристик цифрово зрелых организаций
Вместо того чтобы тратить время на сопротивление, цифрово зрелые организации принимают и адаптируются к ключевым изменениям в бизнес-ландшафте, сказали участники. Компании, способные справиться с этой непростой динамикой, обычно обладают следующими характеристиками:
1. Глубокое и динамичное понимание клиента
Благодаря большему и более качественному объему данных, компании могут узнать своих клиентов как никогда раньше. Вместо того чтобы ожидать, что клиенты купят все, что продает компания, наиболее успешные компании заранее антиципируют и выявляют проблемы и желания клиентов и инновационно на них реагируют. Из-за прозрачности, которую предоставляет интернет, где клиенты могут легко просматривать отзывы и цены, цифрово зрелые компании стремятся предоставить уникальный, часто более индивидуализированный, конечный опыт для клиента.
"Понимай своего клиента" давно является бизнес-мантрой, но даже участники круглого стола из цифровых компаний признали, что слишком часто их организации просто продают имеющиеся у них продукты и услуги, а не разрабатывают новые предложения на основе меняющихся потребностей и желаний клиентов. Интересно, что только 55 процентов респондентов опроса отметили ориентацию на клиента как одну из наиболее критически важных характеристик для успеха в цифровую эпоху.
Знание клиента стало динамичным, непрерывным процессом и быстро становится базовым требованием. Например, компании понимают, что им нужно заново познакомиться со своими клиентами после пандемии COVID-19 и пересмотреть их проблемы и желания. Один из участников заметил, что, учитывая непредсказуемость пандемии и экономики, компании должны "обслуживать своих клиентов, а не продавать им", и создавать связи, необходимые для перехода к новой норме. Глобальные стратегии становятся все более "глокальными", с растущим давлением на разработку продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности и ожидания конкретных национальных рынков.
2. Культура, основанная на данных, а не управляемая ими
Цифрово зрелые организации принимают данные — и много их! — и используют их для принятия лучших, более быстрых решений. Однако данные информируют, а не определяют их решения. Аналитика важна, но суждение и критическое мышление в конечном итоге определяют путь. Все сотрудники, а не только специалисты по данным, используют данные для разработки новых взглядов и прогнозов, а не опираются на прошлый опыт. Учитывая скорость изменений, опыт из прошлого может быть неактуален для текущей задачи. Цифрово зрелые компании имеют необходимую техническую экспертизу (например, опытных специалистов по данным или аналитиков), инструменты (панели управления и приложения для визуализации данных) и платформы (вычислительную инфраструктуру и операционные системы) для интеграции данных по всей организации.
Просто предоставление данных не гарантирует их использование. Могут ли сотрудники легко получить доступ к данным? Интегрированы ли они в рабочие процессы и процедуры сотрудников? Знают ли сотрудники — независимо от стажа, опыта или возраста — как интерпретировать данные? Хотя 61 процент респондентов опроса отметили "принятие решений на основе данных" как один из наиболее критических факторов успеха в цифровую эпоху, суждение — аналоговый навык — все еще требуется. Цифрово зрелые компании имеют сотрудников на всех уровнях иерархии, которые могут критически оценить данные, зная, что некоторые анализы будут неполными, несовершенными или даже предвзятыми.
3. Менталитет вызова и готовность к деструкции
Цифрово зрелые компании поощряют сотрудников бросать вызов статус-кво — даже если это означает коренное переосмысление основного бизнеса. Каждый в организации отвечает за прослушивание сигналов от клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон за пределами компании. Им предоставляется возможность подвергать сомнению все аспекты бизнеса и предлагать новые способы создания ценности для клиентов. Люди, которые процветают в этих условиях, активно интересуются всем, что происходит вокруг них; они комфортно чувствуют себя, признавая то, чего они не знают, и готовы отказаться от старых знаний, переучиться и принять последние и лучшие практики.
Любопытство и креативность являются жизненно важными ресурсами для цифрово зрелой компании. Даже с автоматизацией многих функций участники были убеждены, что человеческое изобретательство продолжает оставаться критически важным. Руководители этих организаций склонны искать людей, которые применяют свои креативные искры к выводам, которые они делают из данных, искусственного интеллекта и отзывов от коллег. Обучение и производительность являются двумя сторонами одной медали, а не разделены, как это часто бывает в компаниях, которые еще не приняли гибкие подходы.
При найме и продвижении персонала эти организации ищут кандидатов с "менталитетом роста", которые могут адаптироваться к меняющимся условиям. Один из участников сказал, что их бизнес оценивает "AQ" (коэффициент адаптивности) каждого сотрудника, чтобы оценить их способность быть гибкими и расти даже под давлением.
4. Распределенное принятие решений и совместное создание
Компании стремятся разрушить силосы уже более десяти лет, но растущий спрос на цельные клиентские взаимодействия сделал межфункциональную работу неотложной. Участники круглого стола согласились, что цифрово зрелые организации высоко коллаборативны.
Лидеры цифрово зрелых организаций видят за пределами функциональных силосов и организационных уровней, объединяя людей с различными навыками для формулирования и решения проблем.
Эти лидеры рассматривают сотрудников скорее как "соавторов", чем "последователей", частично потому, что данные и технологии позволяют большему числу сотрудников участвовать в принятии решений. По этой причине, усилия по разнообразию, равенству и инклюзивности, которые привносят больше точек зрения и опыта в компании, стали критически важными для стимулирования нового мышления, сказали некоторые участники.
Пандемия COVID-19 вынудила лидеров и организации переосмыслить сотрудничество, сказали участники. Мы все привыкли к виртуальным встречам и инструментам сотрудничества, которые глобальные компании используют для вовлечения людей со всего мира на разных организационных уровнях, но успех требует большего, чем технология:
- Явные обсуждения общей цели, ценностей и норм могут поощрять собственность и сотрудничество.
- Регулярные встречи — не только случайное устранение проблем — помогают стандартизировать процессы.
- Ритуалы могут создать чувство общности и принадлежности, несмотря на физическое расстояние и межкультурные различия.
- Организованные "социальные" встречи могут способствовать взаимному доверию.
Однако участники знают из личного опыта ограничения виртуального сотрудничества. Когда речь идет о горизонтальном сотрудничестве, кажется, что нет замены очному взаимодействию для создания доверия и связи, даже среди компаний, ориентированных на цифровые технологии, и цифровых аборигенов.
5. Непрерывное экспериментирование и обучение
В мире, где скорость имеет значение, цифрово зрелые организации действуют, даже когда подходящий ход неясен. Они не ждут идеальной информации, прежде чем принимать решения; они рассматривают свои решения как "рабочие гипотезы" на основе лучшей доступной информации.
"ЦИФРОВО ЗРЕЛЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИСПОЛЬЗУЮТ ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ, БЕРЖОВЫЕ СТАРТАПЫ И ГИБКИЕ МЕТОДОЛОГИИ ДЛЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ."
Мы слышали годами о необходимости для организаций развивать рабочую силу из рассчитанных рисковантов, способных жить по принципу "быстро потерпеть неудачу" и "быстро учиться". Лидеры все еще хотят этого, и для его достижения им нужно создать среду, которая оставляет место для неопределенности, экспериментирования и добронамеренных неудач. Они сами должны быть готовы иметь смелость, как выразился один из участников, запускать новые продукты или программы, экспериментировать с ними, улучшать их и даже отказываться от них.
Цифрово зрелые организации используют дизайн-мышление, бережливые стартапы и гибкие методологии для стимулирования инноваций. Они проводят строгие, актуальные эксперименты и тестируют, учатся и адаптируются в свете новых разработок — даже отказываясь от когда-то многообещающих проектов, когда данные показывают, что они больше не работают. С учетом ориентации на близость с клиентом, руководящие их модели и культуры, эти эксперименты ставят потребности клиентов на первое место. На самом деле, мы слышали примеры компаний, совместно создающих новые продукты и услуги со своими клиентами, например, в инновационных лабораториях, созданных для этой цели.
6. Этическое принятие решений и превентивное управление
С развитием технологий и появлением ранее немыслимых сценариев использования, цифрово зрелые организации осознают свою ответственность за непреднамеренные последствия своих действий как внутри, так и за пределами организации. Участники признали, что этические дилеммы неизбежны, но лидеры должны идти дальше принципа "не навреди" и устанавливать процессы, привычки и таланты, которые служат компасом и ограждением компании. Особенно миллениалы и представители поколения Z хотят работать в компаниях, которые остаются верными заявленным ценностям.
Лидеры цифрово зрелых организаций объединяют своих сотрудников вокруг общей цели, которая ставит этическое принятие решений от имени заинтересованных сторон в центр. Эти компании зарабатывают право собирать и использовать данные сотрудников и клиентов, например, будучи прозрачными относительно своих намерений и соответствующих процессов. Используя эти данные, они активно следят за тем, чтобы соблюдать установленные ожидания. Организации хотят дойти до того момента, когда клиенты хотят делиться своей личной информацией, потому что доверяют, что извлекут из этого пользу. Построение этого доверия должно быть многоаспектным усилием, которое принимается всей компанией, а не только контролируется теми, кто занимается соблюдением норм.
Мы вели оживленные обсуждения о взаимоотношениях между частным и публичным секторами и о том, как эти отношения нужно переосмыслить, учитывая вызовы и возможности, которые открывают новые технологии. Участники описывали, насколько сложно вести бизнес по всему миру, где нет стандарта или "ровного поля" для обработки данных сотрудников или клиентов. Американские компании считались значительно отстающими от тех, что в Европе и большей части Азии, в работе с правительствами по решению моральных дилемм, связанных с цифровой технологией. Многие участники, особенно те, кто находится в развивающихся экономиках, сказали, что они проактивно сотрудничают с законодателями для разработки регуляций и практик, которые поощряют конкуренцию, защищают клиентов и удовлетворяют потребности общества.
Цифровая технология: инструмент или разрушитель?
Компании по всему миру пытаются использовать потенциал цифровых технологий и данных для обеспечения своего выживания. Когда мы спрашивали лидеров, что нужно для подготовки организаций к этому усилию, они быстро переключились с разговоров о цифровых инструментах на таланты и культуру — для нас это было неожиданно. Многие компании считают путь к цифровой зрелости устрашающим, с его кажущимися бесконечными соображениями и постоянно меняющимся ландшафтом. Это новые способы работы и новые отношения с клиентами и другими заинтересованными сторонами, которые отделяют цифрово зрелые компании от тех, чьи трансформации все еще продолжаются или застопорились.
Перевод с английского. Оригинал